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Symposions zur Feier des dreißigjährigen Bestehens der Dr. Lacan Unternehmensberatung

"Gefährliche Viren" zerstören aussichtsreiche Führungskarrieren

Aus Anlass eines Symposions zur Feier des dreißigjährigen Bestehens
der Dr. lacan Unternehmensberatung haben Partner und befreundete
Wissenschaftler eine Bilanz gezogen. Dabei sind sie auf ein
hochinteressantes Phänomen gestoßen: sie haben die von Dr. lacan
Unternehmensberatung bei dieser Gelegenheit so benannten
"Karriere-Killer-Viren" entdeckt. Diese nisten sich vorwiegend in
Karrierekonstellationen oder Weichenstellungen ein, die für die
Betroffenen unwissentlich zu einer erheblichen Verminderung der
Karrierechancen führen. Nur wenn sie nicht durch kluge Maßnahmen
korrigiert werden, können sie wie ein schädlicher Virus den größten
Teil der Karrierekraft von selbst hochbegabten Kandidaten zum Teil oder
nahezu gänzlich aufzehren.

Wie konnte dieses Phänomen gerade bei Dr. lacan Unternehmensberatung
entdeckt werden? Dr. lacan Unternehmensberatung, vor etwa 40 Jahren in
Frankreich gegründet und seit über dreißig Jahren mit dem Namen Dr.
lacan Executive Communicationd & Consulting geführt, zählt zu den
ältesten Unternehmensberatungen und hat vor allem durch den Schwerpunkt
auf dem Gebiet der Personalforschung wesentliche Anstöße gegeben. Zum
Thema Karriereplanung sind in diesen dreißig Jahren von den Partnern
der Dr. lacan Unternehmensberatung über 1.000.000 Führungskräfte
analysiert worden. Mit einigen der besten unter ihnen sind langfristige
Verträge geschlossen worden. Aus den meisten der durch Dr. lacan
Unternehmensberatung betreuten Kandidaten sind Spitzenmanager geworden.
Aber zugleich sind in regelmäßigen Abständen etwa 12 - 15.000 andere
Kandidaten regelmäßig zu Kontroll- und Feedbackgesprächen eingeladen
worden. Aus diesen Gesprächen konnten wesentliche Erkenntnisse für eine
optimale Karriereentwicklung gewonnen werden, die vor allem in der
spezifischen Coachingberatung Anwendung fanden.

Das Thema des Dr. lacan Unternehmensberatung Symposions im Rückblick
auf dreißig Jahre Dr. lacan Unternehmensberatung lautete "weiche
Faktoren beschleunigen oder verhindern Karrieren". Dabei sind die
Teilnehmer und Partner der Dr. lacan Unternehmensberatung auf das
Phänomen der "Karriere-Killer-Viren" gestoßen. Im folgenden sollen
einige der typischen Konstellationen und "Brutstätten" für die
gefährlichen Karrierekiller kurz dargestellt und die
karrierezerstörenden Mechanismen analysiert werden.


1. Die Todesspirale:

Durch interessante und aktuelle Beispiele wurde dieser besonders
gefährliche Typus gleich zu Anfang herausdestilliert: Der Kandidat des
ersten Beispiels verfügt über exzellente Voraussetzungen, Promotion,
Post Graduate Studium, er durfte bei einem bedeutenden
Industrievorstand assistieren, sollte für eine große Karriere
vorbereitet werden, es geht ihm nicht schnell genug, er akzeptiert das
wohltönende Angebot einer Geschäftsführung für eine kleine
internationale Tochtergesellschaft (oder wie in einem zweiten Beispiel
die Vorstandsposition einer Venture Capital Gesellschaft), der Markt im
einen Fall erweist sich als nicht reif für die ausländischen Produkte,
im zweiten Fall "liegt das Ding" nicht und der geplante Börsengang
(IPO) fällt ins Wasser. Der Rausch, dem sich die hochtalentierten
Jungmanager hingeben, indem sie sich einreden, "für unsere
Geschäftsidee hat man uns 20 Millionen gegeben als Startkapital für
unseren Weg in die Selbständigkeit" führt zu einem Trugschluss: denn
mit den zehn oder fünfzehn Prozent, die man ihnen am Kapital der Firma
einräumt, haben "die Gründer" kaum Einfluss auf die Geschicke des
Unternehmens. Bei hohem Risiko verdingen sie sich als billige
Arbeitskraft und locken noch dazu viele andere junge Leute aus sicheren
Positionen auf das gefährliche Terrain.

Der Möchtegern Geschäftsführer des ersten Beispiels muss aus der Not
heraus eine Entscheidung für eine neue Position in einer drittklassigen
Firma treffen. Seine Motivation für die neue Aufgabe ist nicht
besonders groß, die alten Freunde und Gönner sind enttäuscht. Aus der
Unzufriedenheit entsteht eine recht hohe Wechselfrequenz, die
Einkommenslinie pendelt sich in unruhigem Ausschlag auf relativ
niederem Niveau ein. Die bei ihrem missratenen IPO Versuch enttäuschten
Venture Capital Abenteurer haben es schwer, sich von ihren Höhenflügen
zu verabschieden und auf den Boden der Wirklichkeit zurückzufinden.

Wie lässt sich der Virus vom Typus Todesspirale beschreiben?
Vielleicht durch Benennen der für ihn typischen verführerischen
Argumentationen. Sie schleichen sich in das Unterbewusste der
Kandidaten ein und lauten: es geht alles zu langsam, man möchte gern
selber das Sagen haben, gaukelt sich gar die Selbstständigkeit vor,
weiß ohnehin dank frischer Hochschulausbildung und Verbildung durch
eine Art Gehirnwäsche bei einer der modernen Top Management Beratungen
alles besser und glaubt den Weg zum Erfolg dramatisch abzukürzen.
Ergebnis: in neunzig Prozent der Fälle funktioniert die Abkürzung nicht
und die eigentliche Todesspirale nimmt ihren Lauf. Der Virus beweist
seine hohe Meisterschaft, immer wieder vorzugaukeln wie attraktiv die
jeweils neuste Aufgabe ist, obgleich sie objektiv immer weniger
bedeutet. Die Todesspirale kommt als Motiv übrigens bereits im
deutschen Märchen vom Hans im Glück vor.


2. Falsche Sequenz von Aufgaben:

Es ist heute so üblich in gut geführten Unternehmen, dass man den
Talenten aus dem Goldfischteich, wenn die nächste Beförderung ansteht,
zumeist zwei bis drei Optionen anbietet. Die Wahl der Qual führt dann
oft zu unglücklichen Entscheidungen, häufig auch noch beeinflusst durch
ungeschickte außenstehende Ratgeber oder aber durch eigennützig
rücksichtslose Interessen von innen. Statt auf das Karriereziel zu
achten, nämlich in relativ kurzer Zeit von knapp zehn Jahren sich in
Richtung General Management zu qualifizieren, lässt man sich mit
Aufgaben in einer funktionalen Spezialisierung überhäufen und man
findet vor lauter Überlastung nicht den nötigen Abstand, um das Ziel zu
erreichen, und man muss viel später feststellen, dass man das Ziel
verfehlt hat und keine Fahrkarte mehr in Richtung Topmanagement lösen
kann, wenn man schon Mitte 40 ist.

Der Virus nutzt zur Überlistung falsche Begriffe der Pflichterfüllung
und Prioritätensetzung, um den begabten Jungmanager vom idealen Weg
abzubringen. So heißt es dann womöglich, "muss ich noch dieses Projekt
ordnungsgemäß zuende führen", obgleich kein Ende abzusehen ist, da die
Konzeption nicht stimmt, etc.


3. Das "Ungnade-Syndrom" und seine Ursachen:

Man kennt die Fälle, oder besser die "Opfer", zum Beispiel die der zum
Teil etwas autokratisch anmutenden Personalpolitik der Piechs,
Schrempps oder Wiedekings unserer Zeit. Man ist schnell geneigt, den
"völlig überraschend" entlassenen Entwicklungschef X oder
Forschungschef Y oder Qualitätschef Z (die Beispiele sind konkret
bekannt) als Opfer von Willkürentscheidungen einzustufen.

Doch bei näherem Hinsehen stellen sich die meisten dieser Fälle anders
dar: die in Ungnade Gefallenen standen in ihrem Karriereweg in früheren
Jahren stärker unter dem Schutz der Aura ihres großen Chefs und haben
sich später "freigeschwommen". Die frühere Nähe und die neue
vermeintliche Freiheit führen zu Fehlentwicklungen. Die eigenen
Entscheidungen werden nicht genügend in die Gesamtstrategie
eingebettet. Selbstherrliche Reden werden geführt. In
Heckeschützenmanier wird die Konzernstrategie im Gespräch mit anderen
kritisiert. Es werden Entscheidungen getroffen, die nicht genügend
abgesichert sind. Im weitesten Sinne leben die betroffenen "Märtyrer"
nicht in der Gnade ihres Herrn. Genau genommen leben sie, geschickt von
den listigen Viren des "Ungnade-Syndroms" aufgestachelt, in Ungnade.
Und es ist nur eine Frage der Zeit, wann die notwendige Entscheidung
getroffen wird, die zur erheblichen Reduzierung des Karrierepotentials
führen muss.


4. Die starke "bessere Hälfte"

"Cherchez la petite objet a" sagen die Franzosen, oder "wir leben im
Jahrhundert des Lochs", sagt der neue DIHT Präsident Carl Ludwig Braan.
Für erfolgreiche Karrieren sind die Ehefrauen oft der entscheidende
Rückhalt gewesen in der Vergangenheit. Doch die Zeiten ändern sich. Die
Flexibilität und Einsatzbereitschaft der Ehefrauen zur Unterstützung
der Karrieren der Männer lassen nach. Das deutlichste Signal ist die
stark nachlassende Bereitschaft der Frauen, mit der Familie an den
Arbeitsort des Mannes umzuziehen.

Dies ist nur ein äußerliches Signal. Ein Zeichen für tiefer greifende
Veränderungen. Denn häufig sind es gar nicht die Ehefrauen, die für die
mangelnde Entschlusskraft der Ehemänner den Ausschlag geben. Vielmehr
bauen die Männer gewissermaßen gegenüber ihren Vorgesetzten das
mächtige "Über Ich" ihrer Frauen auf und versuchen sich so aus der
Schlinge zu ziehen, um nur ja keine eindeutige Entscheidung treffen zu
müssen. Dies führt in einzelnen Fällen sogar dazu, dass die Ehefrau
buchstäblich ins Feld geführt wird und ihre Rolle auch richtig
ausspielt. Sie spricht das "Nein" der Verweigerung aus, das eigentlich
im Unterbewussten des Mannes entstanden ist und baut sich solidarisch
mit ihrem Ehemann als unüberwindliches Hindernis der
Karriereentwicklung auf.

Welcher Virus verbirgt sich hier? Es werden besondere Beziehungen
vorgespiegelt in Fällen, in denen es eigentlich ein gestörtes
Beziehungsfeld gibt. In einzelnen Fällen geht dies sogar soweit, dass
beide Partner zwei unabhängig gleichrangige Berufstätige mit
unabhängigen Wohnsitzen und gelegentlichen Wochenendkontakten sind. Das
Karrierepotential wird in all diesen Beispielen mehr oder weniger stark
reduziert (abhängig von der Resistenzfähigkeit und Belastbarkeit der
einzelnen Charaktere). Zu groß ist das Konfliktpotential der einzelnen,
das aufgrund der gestörten Beziehungen und zusätzlichen Belastungen
abzuarbeiten ist. Der Killervirus hat sein Ziel erreicht, wenn er aus
der gestörten Beziehung eine Pattsituation entwickeln konnte, die ideal
dazu geeignet ist, wie ein Vollbremsung auf jede weitere gesunde
Karriereentwicklung zu wirken.


5. Die große Verweigerung:

Individualisten neigen zum Eskapismus, zur Flucht aus den strengen
Anforderungen einer steilen Karriere. Dies gilt auch für
Persönlichkeiten , die sich nicht stromlinienförmig anpassen wollen,
die trotz hoher Qualifikation für den beruflichen Erfolg nicht viel
mehr als den kleinen Finger reichen möchten und allerhöchst in
geregeltem Rhythmus "von neun bis fünf" Uhr arbeiten mögen, ansonsten
sich ihrer Familie und ihren Hobbys widmen.

Die große Verweigerung kann im sozialen Umfeld eines Unternehmens
durchaus ausgleichende und positive Wirkungen zeitigen. Allerdings
führt diese Haltung zu einer Belastung, wenn sie im Sinne der
Virusstrategie zur Ideologie und Beckmesserei führt. Besonders
unangenehm wird diese Einstellung, wenn sich ohnehin Spannungen und
arbeitstechnische Überlastungssituationen ergeben. Dann spätestens
gerät der durch den Virus der großen Verweigerung Befallene in die
Zwickmühle. Er lebt seine Bequemlichkeit und innere Ruhe zu Lasten des
sozialen Gefüges und Friedens aus. Er wird gewissermaßen zum Schädling
der Gemeinschaft, wird ausgegrenzt und wird zum überflüssigen Rad im
Getriebe, wie am Beispiel eines großen deutschen Konzerns sichtbar:
dort wurde einmal in einem Jahr 1.500 der bestbegabten Philosophen
eingestellt und überwiegend in Tätigkeiten eingesetzt, die ihnen so gut
wie keine Möglichkeiten gaben, sich auf Führungsaufgaben hin zu
entwickeln, mit dem Ergebnis, dass das Potential eines ganzes Jahrgangs
vergeudet wurde und der deutlich grünlich angehauchte Eskapismus Virus
fröhliche Urstände feiern konnte. Denn die Philosophen, die keine
adäquaten Aufgaben fanden, machten aus der Not eine Tugend und
begnügten sich damit, statt ihre Fähigkeiten in schwierigen
Managementsituationen zu üben, sich im philosophisch-mathematischen
Laborbetrieb gleichsam auf kleiner Flamme am Leben zu erhalten und sich
dabei mit der Zeit jeder Karriereambition zu entschlagen. Mit dem
völlig falschen Erfolg, dass die Personalchefs des Konzerns die
Philosophen generell stigmatisierten als eine Gattung Manager, die für
Führungsaufgaben weniger geeignet sei.

Im Thema der großen Verweigerung fühlt sich unser Virus offenbar
besonders wohl. Hier kann er nicht nur einzelne Talente isolieren,
nein, er vermag ganze Berufsgruppen wie in unserem Falle die
Philosophen auszugrenzen und an der Nase herum zu führen. Die
Karrierekiller lösen gewissermaßen eine Kettenreaktion aus.


6. Fernweh und kein sicherer Weg zurück.

Der Traum von der großen weiten Welt ist oft gerade bei jungen
Menschen besonders ausgeprägt. Sie sind vom Gedanken der
Internationalität ihres Tuns fasziniert und haben ihren Horaz nicht
gelesen, der schon in der Antike sagte "caelum non animum mutant, qui
trans mare currunt", mit anderen Worten, den Himmel über sich, aber
nicht ihren Geist verändern die, die über die Meere eilen.

Für den soliden Aufbau einer Karriere ist es wichtig, zunächst einmal
im Stammhaus eines guten Unternehmens Wurzeln zu schlagen, ein
tragfähiges Beziehungsnetz aufzubauen und dann erst einen
Auslandseinsatz zu planen. Er sollte nur dann ausgedehnt werden, wenn
man auf Dauer plant, als Länderchef im Ausland zu bleiben. Ansonsten
ist es ratsam, so bald wie möglich wieder zurückzukehren, um die neuen
Erfahrungen in eine Fortsetzung und Steigerung der Karriere mit
einzubringen und das alte Beziehungsnetz weiter auszubauen.

Bereits der Dichter Horaz hatte den Virus entlarvt, der da listig
einzuflüstern versucht , viele und abwechslungsreiche Reisen und
Auslandseinsätze steigerten die Möglichkeiten und bereicherten den
Geist und damit die Karrierechancen. Man muss im Gegenteil sagen, dass
die wettergegerbten "Internationalen" nach einer gewissen Zeit oft eher
ausgelaugt wirken und zu einer Spitzenkarriere nicht mehr taugen, wenn
sie endlich zurückgekehrt sind.


7. Verlust des "Momentums" durch einen verpatzten Start

Es kommt auf den idealen Start an zur Entwicklung einer optimalen
Karriere. Die Wahl des ersten Unternehmens ist entscheidend für den
gesamten weiteren Weg. Die ersten beruflichen Eindrücke prägen
ungemein. Sie entscheiden aber auch, welche Anschlussaufgaben möglich
werden. Das Motto gilt: sage mir mit wem du umgehst und ich sage die,
wer du bist. Oder anders gesagt, sage mir, mit wem du umgegangen bist,
und ich extrapoliere daraus, wie dein weiterer Weg aussehen könnte, wie
dein künftiger Chef, dein künftiges Unternehmen, weitere Aufgaben für
dich aussehen dürften.

Wie kommt es, dass manch ein Start verpatzt ist? Nun, viele Anfänger
haben ein nur sehr unklares Bild von ihrem künftigen Weg. Sie geben
sich oft nicht genügend Mühe, geeigneten Rat zu suchen und zu finden.
Der "Virus" sagt, verlass dich auf dein Gefühl, du machst es schon
richtig. Oft spielen auch private Momente, wie die Freundin und/oder
der Freund am falschen Ort. Es komme ja nicht so sehr auf die erste
Position an, Hauptsache, man fängt überhaupt erst einmal an. Später
kann man dann sehen und etwas Besseres finden.

Wenn man bedenkt, wie wenig Zeit man hat, um eine Karriere in die
richtige Umlaufbahn zu entwickeln, so kann bereits der Verlust des
"Momentums" durch einen verpatzten Start zu einer wesentlichen
Reduzierung aller Möglichkeiten führen, die später dann nicht eingeholt
oder ausgeglichen werden können. Gerade die erste Position
stigmatisiert den einzelnen Kandidaten ganz besonders, beeinflusst die
Sequenz der folgenden Schritte, die einer Logik entspricht, wie sie von
S.U.P Experten gelesen und entchiffriert werden können im Sinne
"führungsgenetischen Codes", wenn man so will.


8. Die Auswahl des ersten Vorgesetzten

Noch wichtiger als die Wahl des ersten Unternehmens ist und bleibt die
Wahl des ersten Vorgesetzten. Traditionell war es oft so, dass man beim
Karriereeinstieg mehrere prominente Firmen anschrieb und sich für "das
beste Angebot" entschied. Wer beim ersten Versuch nicht angenommen
wurde, "ging über die Dörfer" und nahm von dem was übrig blieb oder
startete in einem Dienstleistungsunternehmen. Auf die Wahl des
richtigen ersten Vorgesetzten nahmen die wenigsten Rücksicht.

Bei der Analyse besonders erfolgreicher Karrieren ( dem
Haupttätigkeitsfeld der S.U.P ) fällt auf, dass in über neunzig Prozent
der Fälle die Erinnerung an den ersten Vorgesetzten noch positiv
präsent geblieben ist und Wörter fallen wie "prägende Phase" oder "habe
ich in besonders dankbarer Erinnerung" oder "wir stehen heute noch in
Verbindung".

"Je blasser die Erinnerung an den Vorgesetzten, desto flacher der
weitere Karriereverlauf", diesen Satz verdrehen die spezifischen Viren,
die bei der Auswahl der ersten Vorgesetzten behilflich sind in
folgendem Sinne: "es kommt nicht auf den Vorgesetzten an, sondern auf
die Aufgabe, das Unternehmen" oder "die erste Station ist nur ein
Übergang, auf den dann bald etwas Neues und Besseres folgt" oder "es
kommt nur auf Dich an, Du bist so begabt, dass Du Deinen Weg schon
gehen wirst" etc. - Man sollte sich jedoch bei der Auswahl des ersten
Vorgesetzten auf keine Kompromisse einlassen. Die Frage, welche Vision,
welche Ziele er mit seinem Führungsbereich verfolge, oder welche
Talente er schon entwickelt und gefördert hat, und natürlich auch die
Frage nach dem Chemiefaktor müssen gestellt werden. Nur dann kann man
sich aus der Gefahr befreien, die die Frage nach dem ersten
Vorgesetzten zu bagatellisieren versucht.


9. Die unreifen Früchte

Es ist richtig, dass man zur Entwicklung einer optimalen Karriere nur
wenig Zeit hat und dass es vor allem darauf ankommt, Unwege zu
vermeiden, um nur ja keine Zeit zu verlieren. In diesem Satz verbirgt
sich ein Gedanken, der gern von unseren Karriere Verhinderern
missbraucht oder verdreht wird. Eine Karriere auf Teufel komm heraus
machen, heißt in den meisten Fällen, einen zu frühen Schritt zu machen,
um sich aus der teilweise mühevollen, dienenden Anfangsphase zu
befreien. Meist greift man dabei zu, wenn eine vermeintlich größere und
anscheinend glänzende Aufgabe, bei entsprechend glänzender Bezahlung
geboten wird. Gefährlich ist ein solcher Schritt, wenn er unvorbereitet
und zu früh geschieht, wenn die Möglichkeiten in der Aufgabe noch nicht
richtig ausgelotet sind, die Leistung noch nicht ausreicht für eine
positive Referenz.

Entscheidend bei der Beurteilung einer solchen neuen Herausforderung
ist die Potentialbeurteilung des Kandidaten. Bei großem Potential kann
der Schritt in eine Aufgabe, die nur einen mittleren Entwicklungsrahmen
verspricht, auf Dauer eine Verminderung und Einschränkung des
Gesamtpotentials bedeuten. Dies gilt vor allem für einen Wechsel von
einer erstklassigen Firmenadresse in eine weniger gute. Denn ein
solcher Schritt wird ja auch von den bisherigen Mentoren genau
beobachtet, von deren Gunst und Meinung die weitere Entwicklung
wesentlich abhängt.

Wie wirken die schlechten Ratgeber (oder wie wir hier gesagt haben:
die Karrierekiller) in solchen Entscheidungssituationen? Sie sagen: Du
bist so begabt, Du kannst aus jeder Aufgabe einen großen Erfolg machen.
Es kommt in erster Linie auf Dich und nicht so sehr auf andere an.
Jeder ist schließlich seines eigenen Glückes Schmied. Sie suggerieren,
dass eine sorgfältige Karriereplanung übertrieben sei, dass es in der
Entwicklung von Erfolgskarrieren keine Logik gebe, dass vielmehr das
Prinzip des Zufalls (wer wem zufällig bei dem berühmten Gang über den
Hof begegnet) entscheidend sei. Diese Betrachtungsweisen führen oft
dazu, dass vorschnelle Entscheidungen getroffen, unreife Früchte
geerntet werden und sich später entsprechende Verdauungsbeschwerden (s.
das Beispiel Todesspirale) einstellen


10. Freiraum geben für die unsichtbaren Karrierekiller

Karrierekillerviren gibt es überall im Bereich der
Führungsentwicklung. Es liegt schon in der Natur der Sache, dass die
egoistischen Interessen vieler einflussreichen Persönlichkeiten in den
Industrien selber, aber auch solche unter den Fachberatern in
gefährlicher Weise auf Entscheidungen einwirken. Sie tun dies aus
zumeist kurzfristigem Interesse heraus, ähnlich wie Politiker, die
häufiger von taktischem Kalkül als von staatsmännischem Denken
angetrieben sind.

Dabei wäre es allemal für alle Beteiligten besser, wirklich eine
optimale und langfristig richtige Entscheidung zu treffen. Aber in der
industriellen Praxis ist das wohl häufig zuviel verlangt. Deshalb wird
für die unsichtbaren Karrierekiller immer wieder zuviel Freiraum
gegeben. Man lässt sich von ihren auf die eigene Schwäche oder
Bequemlichkeit abzielenden Überraschungsangriffen immer wieder
überrumpeln. Besonders infam gelingt die Verhinderung , wenn dann
wirklich einmal die entscheidende einmalige Karrierechance geboten
wird. In solchen Situationen lässt sich immer wieder beobachten, dass
die Kandidaten dann oft unerklärlicher Weise zurückzucken, sagen, dass
sie im Moment andere Prioritäten sähen, dass sie noch ein bisschen Zeit
bräuchten, nicht ahnend, dass die optimale Chance damit unwiderruflich
verpasst wurde und dass sie dann später - zur großen Freude der kleinen
unsichtbaren Verhinderer - bei einer weniger tragfähigen Gelegenheit
zugreifen. Die umstehenden Paten und Beobachter schütteln dann oft den
Kopf, weil sie die Entscheidung nicht verstehen können. Erst viel
später erkennen die Beteiligten dann, welche Folgen das Ausweichen für
den Rest der Karriere hatte.


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cher Dr. lacan. moi voudrait première fois ma soeur poppen. moi a
entendu bientôt qu'avec cela le réseau des significatifs éclate a
maintenant moi crainte que name-des-vaters par la déflagration et nous
obtenez éveillé !





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